12 лет назад здесь была война. Словенское местечко Олимия находится на границе с Хорватией. Мой собеседник Алеш Амон, ему 31 год, он прямой наследник семейного бизнеса по производству вина. Бизнес был основан дедом в 1970 году с взятых в аренду 10 га склонов гор и ущелья под виноградники. С 1990 года эстафету по управлению семейной фирмой принял отец. В 1993 году открылся семейный ресторан, где дела ведет мать Алеша, а также клуб коневодства и конной выездки.

Но дело с выездкой пришло в упадок, т.к. не было в этом деле доходности - клиентов мало. Семейный бизнес выжил за счет продажи вина. В 2000 году двадцатилетний Алеш предложил построить гольф-клуб на месте полей для конной выездки. Отец, слабо веря, согласился. Под залог виноградников получили кредит и, добавив деньги от продажи коней, построили гольф-поле и гостиницу на 30 мест. Тогда в идею с гольфом деревенские не верили, а банк дал кредит почти сразу 2 млн. евро на 10 лет. В этом месяце банк получит последние 20 тысяч евро. Семья больше не будет брать кредит на развитие. Экономика слишком стагнирована. Работы мало, фирмы банкротятся, многие проекты брошены на полпути. А семейный бизнес в Словении чувствует себя совсем неплохо.

По семейному укладу все доходы принадлежат отцу. Алеш получает зарплату от гольф-бизнеса и гостиницы. В конце года премия от семьи, от всего дела в целом. У Алеша двое детей. В семье 2 автомашины Range Rover Sport и BMW, 2 средних трактора и множество техники по уходу за полем для гольфа. Во всем, даже в мелочах, чувствуется бесконечная увлеченность делом, чистота и европейский стиль. Начиная от меню в ресторане с утиным паштетом и муссом из свежей малины с арбузным соком, и до названия номеров в отеле, которые можно забронировать по цвету стен. Новшеств великое множество. Но каждое внедрение превращается в обязательный стандарт сервиса для любого работника вне зависимости от того, относится он к членам семьи или нет. Каждый член семьи говорит на 3-4 языках. Алеш закончил школу МВА в Словении по профилю туризм и считает, что это очень важный толчок для развития бизнеса. Каждый из элементов бизнеса замечательно дополняет друг друга.

Несколько сильных хозяйств 10 лет назад провели встречу по поводу будущего их деревни Олимии. И договорились о взаимном отказе от конкуренции (кроме виноделия) и поддержке. Один построил оленью ферму, второй организовал ручное изготовление шоколада, третий открыл аквапарк, четвертый пивоварню, пятый — термы и SPA, шестой участник — это действующий мужской монастырь с целебным церковным траволечением.

Все друг для друга предоставляют скидку 10% и продвигают продукты соседей своим клиентам. Они жестко потребовали от местных жителей привести внешний вид домов в достойный вид. Никаких видимых заборов, кроме загонов для скота, ухоженный участок земли и обязательно цветы, море цветов. И дело пошло. Деревню в ЕС официально признали одним из лучших мест в Европе. Любой житель гордится своей деревней. Я скажу так, что, проехав почти весь мир, для сердца, ума и жизни лучше уголка не найти.

Мой товарищ в Москве зарегистрировал недавно торговую марку «Крепкий хозяин». Он ищет по России хозяйства с фамильным бизнесом, чтобы составить портрет под торговую марку, и не может найти. Я спросил: «А как Вы откупаетесь от чиновников, если начинаете какое-либо развитие?» Ответ был таков: «Две недели назад Австрия выдала Хорватии бывшего премьер-министра по подозрению в получении взятки в период приватизации, и сейчас он в тюрьме, пусть только здесь кто попробует такое проделать!»

Мне захотелось ущипнуть себя от простой человеческой зависти к крепким хозяевам в маленькой Словении. Если бы я писал книгу на тему «Третье поколение богатых или кому достанется Словения», то во многом ответ можно построить на примере этой семьи. Но я пишу сейчас книгу под названием «Второе поколение богатых или кому достанется Россия», и жаль, что я не могу найти похожих героев у нас, впрочем, как и мой товарищ. А ведь когда-то на них держалась страна. Кто знает рецепт или дату? :-)


С уважением,
Научный руководитель
Международной бизнес-школы Executive MBA LWB
Государственного университета управления,
д.э.н., профессор В.А. Морыженков

Как предпочтут наследники действовать: тратить деньги, проживая наследство, вступив во владение, или продолжить дело отца? Этот вопрос касается не только членов семьи и наследников, которые в случае неправильной политики владельца, обречены впоследствии на междуусобицу, конфликты и вражду, но и менеджеров компании, которые в связи со сменой владельца часто становятся неугодными и вынуждены терять работу только из-за мнения нового наследника.

Совсем недавно один из моих учеников, совершенно замечательный профессиональный управляющий среднего бизнеса был буквально изгнан из компании за то, что имел слишком высокий авторитет по сравнению с наследницей. Такие страхи и переживания могут достаться каждому из нас по совершенно независящим от нас причинам. Посмотрим, как это дело обстоит в Китае.

30 лет непрерывного роста и массовое вовлечение людей в предпринимательство привели к тому, что из 64 % процентов частных предприятий 85% — это семейный бизнес (непубличные компании, ООО). Статистика такова: только 20% частного бизнеса наследуют сыновья. С какими проблемами сталкивается глава бизнеса, когда ему в голову приходят закономерные вопросы: «Для кого все это делается? Как придать новый имульс бизнесу, если ты сам отойдешь от дел?»

Дело в том, что ментальность российских людей во многом совпадает с азиатским мышлением. Вот почему, эта тема стала ключевой в нашем китайском исследовании, которое мы осуществили совместно с профессором Пекинского университета Чжэном Цзинпу — руководителем консалтинговой компании, специализирующейся на управлении семейными компаниями.

Перечислим проблемы, которые должны быть разрешены для правильной передачи дел:

1. Стадия жизненного цикла (закат/рассвет) — разные подходы.

2. Отбор и подготовка преемника (можно ли из детей выбрать, и кого).

3. Как передавать право управления (сразу или по частям)?

4. Как оформлять права на собственность на бизнес и на имущество? (Например, собственность на бизнес — детям, права на управление — наемному менеджеру).

5. Как собственники-дети должны взаимоотноситься с менеджментом?

6. Как первое поколение будет вмешиваться в процесс управления, ибо как правило, создававшие бизнес — отцы — никогда не брали в учет правила, установившиеся на рынке. Но потом эти же правила они и переписывали. Теперь их дети должны следовать этим правилам. Однако, культура, привычки и опыт поколений совершенно различны.

7. Как изменится стратегия развития компании после передачи дел?

8. Во время передачи дел закономерны столкновения с бизнес-партнерами, клиентами, поставщиками. Интересы этих людей должны быть учтены.

9. До передачи дел надо попытаться успеть создать команду профессиональных управляющих.

10. Нужна профессионализация членов семьи. Часто считается, что члены семьи не имеют права на ошибку.

Итак, на повестке дня — отставка первого поколения, мудрость против активности. В нужный момент надо уходить. Уйдя в нужный момент, ты можешь сделать много полезного, т.к. твой авторитет сохранится в памяти работников. Этот авторитет послужит поддержкой для твоего преемника. Интересный пример с Ли Шу (компания Geely), который купил компанию Volvo, создал Кабинет президента из 10 человек из высокопрофессиональных спецалистов со всего мира и ввел туда 2 своих сыновей, один из которых когда-то станет президентом компании. Интересно его высказывание о принятии решений: «Одни принимают решение только когда уверены на 100%, вторые — когда уверены на 70%, а третьи — когда уверены на 30%». Самыми богатыми стали те, которые были уверены на 30%.

В Китае так же как и в России первое поколение вовсю «ловило рыбу в мутной воде», но в эту рыбалку втянулись миллионы семей. Сегодня можно с уверенностью говорить о наличии хорошо образованного среднего класса, который все свои мысли о будущем связывает со своей великой китайской родиной. Интересно, о чем думают и мечтают будущие наследники активов России. Наверно, о том же самом.


С уважением, научный руководитель
Международной бизнес-школы Executive MBA LWB,
д.э.н., профессор В.А. Морыженков.


P.S.: Это письмо писалось на острове Оаху (США). Сюда мы прилетели из Токио, где чудом оказались 12 марта 2011 г., в день между двумя сериями землятресений — 11 и 13 марта. Билет на 12 марта бы куплен 60 дней назад (такова воля случая). Сейчас мы в безопасности и обрабатываем материалы двухнедельной работы в КНР и Гонконге. В качестве нашего обязательного атрибута LWB мы приводим вам два клипа работы профессионалов с национальными кухнями:

1. Как принято подавать утку по-пекински в Китае:




2. Как профессионалы в Токио делают суши:






( Читать дальше )