Вы становитесь взрослым в тот день, когда первый раз смеетесь от всей души…над собой.
Томас Джефферсон.

Я нахожусь в постоянном напряжении – днем и ночью, если бы я не смеялся, я бы умер.
Абрам Линкольн.

Половина населения Африки южнее Сахары (315 млн) живут менее чем на 1 доллар в день. 33% африканского населения (184 млн человек) страдают от недоедания. Менее половины населения Африки имеет доступ к больницам или врачам, 300 млн африканцев не имеют доступ к стерильной воде. В результате, СПИД, малярия и инфекции, передающиеся с водой, оказывают губительное влияние на континент. Средняя продолжительность жизни в Африке составляет всего лишь 41 год, 1 из 6 детей не доживает до 5 лет. 19 000 детей ежедневно умирают в Африке от легко излечимых болезней. Когда я впервые в 2003 году посетил этот район Африки южнее Сахары, я знал о существовании этих серьезных проблем, но когда я непосредственно с ними столкнулся, я был глубоко поражен. Но больше всего во время пребывания там меня поразило то, что, несмотря на всю сложность ситуации, африканцы – самые позитивные и веселые люди, которых я когда-либо встречал.

Африканцы не просто улыбаются, они смеются от всей души. Когда африканец смеется, кажется, что задействован каждый мускул его тела. Та радость, которая исходит от них во время смеха, кажется, идет из глубины души. Когда я спросил своего друга из Нигерии, Баба, почему африканцам так нравится смеяться, он ответил: «В Африке очень сложная ситуация, и если бы мы не смеялись, мы бы сошли с ума!»

Каждое мое путешествие по миру было особенным, но поездка в Африку оказала на меня самое сильное влияние. В Африке я понял многие вещи, которые кардинально изменили мой взгляд на мои неприятности и неудобства. Когда вы видите неприятности, с которыми африканцы сталкиваются каждый день, вы чувствуете себя неловко из-за того, что посмели когда-то жаловаться о своей собственной ситуации. Но самое главное – в Африке я осознал, как важно для опытного лидера уметь смеяться.

Опытные руководители умеют смеяться от всей души. Наслаждение жизнью и работой очень важно для длительного успеха. Они понимают, что смех с друзьями и сотрудниками может ослабить напряжение и стимулировать работу мозга. Самые мудрые лидеры также умеют наслаждаться смехом. Они знают, что нельзя преподносить себя слишком серьезно, так как это будет выглядеть нелепо и они не будут иметь большого влияния в качестве лидера.

Когда последний раз вы смеялись от всей души, так чтобы напряглись все мышцы вашего тела? Не вредите ли вы своему здоровью, производительности и семье тем, что воспринимаете вещи очень серьезно? Призываете ли вы своих подчиненных к тому, чтобы смех стал неотъемлемой частью рабочего дня и рабочей обстановки?

На этой неделе смейтесь от всего сердца. Правильно подходите к проблемам. Воспринимайте работу и проблемы серьезно, но не настолько, чтобы выглядеть смешным и снизить свою эффективность. Считайте день без смеха и шуток в компании других потерянным. Так вы станете более опытным руководителем.

ЕЩЕ ОДНА ПЕРСПЕКТИВА

Правильное стремление.

Майлс Уайт – председатель и главный исполнительный директор одной из мировых ведущих фармацевтических компании Эббот Лабораториз, чей годовой товарооборот составляет $29,5 млрд, а персонал – 72 000 работников. В интервью для «Форчьюн Мэгазин» он поделился самым лучшим советом, который он сам когда-то получил:

«Самый лучший совет, который я когда-либо получал, — не гнаться за званием и деньгами. Следуйте за своим увлечением, тогда будет и звание и деньги. Мне кажется, что это очень правдивое высказывание. Когда молодые люди строят карьеру, они считают, что счастье и достижения сильно скажутся на дальнейшем успехе в их карьере. Если вы стремитесь к тому, во что верите, и чем увлекаетесь, я думаю, все сложится само собой. Иначе, вы будете попросту растрачивать жизнь, стремясь к чему-то новому, но вы не сможете ценить сложившуюся вокруг вас ситуацию и обогащение вашего опыта.

Я могу привести пример того, как этот совет сказался на мне. Почти 25 лет назад я работал консультантом в компании МакКинси, я ушел из компании, чтобы устроиться менеджером продаж в Эбботе, несмотря на то что зарплата там была намного ниже. Я хотел непосредственно управлять людьми и продукцией. Я хотел работать там, где я бы смог построить бизнес, организовать людей и управлять командой. Я отказался от больших денег в пользу своего стремления. Это сработало».

 
Верность нельзя спланировать, ее нельзя создать. Она кроется в человеческом сердце – в центре самоуважения и человеческого достоинства, это сила, которая появляется только в определенных условиях, это сила очень чувствительная к предательству.

Морис Р. Франк.

Лесная зона, в которой мы прогуливались с Дэвидом, известна своими многочисленными уникальными горными системами, которые были сформированы более 70 миллионов лет назад водой и ветром. Вокруг этих формаций очень много лиственных деревьев, которые возвышаются над резкими и даже занесенными в красную книгу растениями и животными, которые обитают в этом лесу.

Недавно дровосеки прорубили несколько тропинок вдоль холмов. Несмотря на то, что они пытались вырубить лишь по несколько деревьев с каждой стороны, чтобы не нанести вред лесу, по пути мы заметили эрозию почв в некоторых местах. Долгие годы лиственные деревья служили укрытием многим растениям и животным. Без защиты этих деревьев низкорослые растения не могут противостоять ливням, большое количество листвы и почвы смывается со склона. Только после того как вырубили лиственные деревья, мы поняли всю их ценность для растений и животных.

Подобно лиственным деревьям, ключевые люди в каждой организации спокойно выполняют свою работу «за кулисами» и поддерживают команду в сложных ситуациях. К сожалению, только когда эти люди уходят, мы понимаем их значимость для организации.

В большинстве случаев причина, почему подобные сотрудники покидают организацию. – не то, что их не замечают, а то, что их не ценят. Организация считает, что она может купить их верность за деньги, но все, что надо сотрудникам – чтобы им отплачивали взаимной верностью и доверием. Они вкладывают сердце и душу в работу и надеются, что организация в ответ будет доверять им и уважать. Великие организации существуют долгое время, так как они ценят верность сотрудников и признают, что она исходит из человеческого сердца.

Кого в вашей организации можно сравнить с лиственными деревьями, кто постоянно помогает команде в трудные времена держаться вместе? Как, помимо денежной компенсации, вы показываете сотрудникам, что вы цените их верность? Как можно дать сотрудникам, добровольцам и потребителям понять, что они полностью вовлечены в деятельность организации?

На этой неделе попробуйте выявить тех ключевых людей, которые думают, что их верность не полностью оценивается. Не стоит поощрять их лишь денежной компенсацией, попробуйте затронуть их самоуважение и человеческое достоинство так, чтобы им захотелось проявить еще большую верность компании в долгосрочном периоде.

Дойдя до горизонта, понимаешь, что это не предел.
Зиг Зиглер.

Успеха добиваются лишь те, кто верит, что что-то внутри них превосходит обстоятельства.
Брюс Бартон.

Приближаясь к живописному замку Шато де Шильон, я был поражен его красотой. Этот замок XIII века, расположенный недалеко от Монтре в Швейцарии, словно поднимается из вод озера Женева. Замок был построен на скалистом островке и соединен с материком деревянным мостом. Прекрасным фоном служат Альпы с вершинами, покрытыми снегом. Существует мнение, что внешний вид замка – один из самых захватывающих на земле. Замок был невероятным не только снаружи, большое впечатление на меня произвела и внутренняя часть.

После того как я прошел по замку, я, в конечном счете, спустился по длинной лестнице в холодную темную подземную тюрьму. Я как будто очутился в совершенно другом мире – еще несколько минут назад я наслаждался захватывающей красотой замка. Подземная тюрьма была вырублена в скальном грунте под замком. Многих людей не просто держали в этой тюрьме, их пытали, после чего они умирали.

Один из самых известных заключенных – Франсуа Бонивар, которого граф Савойский держал прикованным к металлическому столбу с 1530 года вплоть до 1536 года, когда столица Берн захватила кантон Во. Шестилетнее заключение Франсуа Бонивара по причине его религиозных верований и политической деятельности вдохновило Лорда Байрона в 1816 году к написанию поэмы «Узник Шильона».

Прогуливаясь по старой тюрьме, я представлял себе, что значит, в течение быть прикованным к металлическому столбу. Казалось, я попал в совершенно иной мир – еще несколько минут назад я восхищался красотой экстерьера замка. Я думал о том, как легко потерять надежду, даже если знаешь, что в нескольких шагах от тебя красивый вид на озеро Женева и на Альпы. Я размышлял о собственной жизни и о том, в какое заточение я загонял себя, ограничивая свои мечты, надежды, амбиции самосомнением, привычками и неуверенностью в себе.

Восхитительный экстерьер замка Шильон (самое красивое, что я когда-либо видел) мог бы стать веской причиной, чтобы не спускаться в темницу. Но, только пойдя дальше, я смог открыть что-то новое, больше размышлять и видеть больше, чем несколькими минутами раньше. Развили ли вы привычку всегда идти до конца? Не останавливаетесь ли вы слишком рано, когда идете к своей мечте с мыслью о том, что ваш потенциал иссяк? Заставили ли вас неприятности и трудности ограничить ожидания и мечты?

На этой неделе идите до конца. Радуйтесь тому, что у вас есть, но не тому, чего вы достигли или чему научились. Постоянно спрашивайте себя о своих возможностях и потенциале. Даже в самые трудные времена помните, что что-то внутри вас превосходит обстоятельства.

ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА

Мыслить разностороннее.
Тони Хси – главный исполнительный директор компании Zappos.com. Тони устроился в Zappos.com на полный рабочий день в 2000 году, под его руководством средний товарооборот компании вырос с 1,6 млн долларов до более чем 1 млрд долларов в 2008 году. В 2009 году журнал «Форчьюн» признал Zappos.com одной из «100 лучших компаний для работы», компания стала новичком с самым высоким рейтингом в списке «Форчьюн» в 2009 году. До начала своей карьеры в Zappos.com Хси был соучредителем рекламной сети LinkExchange, которую в 1998 году купила компания Microsoft за 265 млн долларов.

В нижеприведенных выдержках из интервью Хси рассказывает о том, насколько важно давать шанс безумным идеям и создавать команду сотрудников, которые заинтересованы в задачах организации: «Я сразу хотел удалить голосовое сообщение моего друга Ника, который предлагал мне создать компанию по продаже обуви через Интернет. Я подумал, что клиенты вряд ли согласятся покупать обувь, которую они не видели вживую. Кроме того, у Ника не было никакого опыта в обувном бизнесе, поэтому идея показалась мне детской и бесперспективной.

Но перед тем как нажать кнопку Delete, я прочитал, что размер розничного обувного рынка – 40 млрд долларов. Помимо этого, 5% уже было реализовано через электронные каталоги. Я заинтересовался. В начале я был всего лишь советником, но я быстро втянулся в дело.

Целый день мы сидели и обсуждали, как мы видим брэнд Zappos. Мы решили, что необходимо оказывать услуги на высшем уровне, мы все согласились с тем, что мы являемся предприятием сферы услуг, которое занимается обувью. Для реализации этой идеи нам необходимо было завоевать доверие клиентов. Мы расширили наши склады до 23 100 кв. м и отказались от того, чтобы производители доставляли товары непосредственно клиентам, поскольку такая доставка отнимала 25% доходов. Мы узнаем мировоззрение людей. Нам нужны работники, заинтересованные в том, на чем базируется компания – в услугах. Мне не важно, заинтересованы ли они в обувном бизнесе.

В первые месяцы стажировки Zappos предлагает новичкам $2000. Возможно, это покажется большой суммой, но на самом деле это не так. Мы ищем людей, которые заинтересованы в том, чтобы оказывать услуги клиентам, и которые близки к нашему мировоззрению. Нам не нужны работники, которые заинтересованы исключительно в зарплате, они все равно увольняются через 6 или 9 месяцев. За этот период вы тратите очень много времени и денег на их обучение, а если их взгляды не совпадают с вашими, то это вызывает негативную реакцию, которая очень быстро распространяется на окружающих. А это обойдется компании уже более чем в $2000».

Только те могут найти выход из неприятных ситуаций, кто их не боится.

Логан Пирсал Смит.

Несколько лет назад я зашел в магазин купить себе голубые джинсы. Когда я нашел джинсы того же размера, что я покупал в прошлом году, я взял их примерить. Джинсы были немного узкими, но я все-таки продолжал их натягивать на себя. С мыслью о том, что они должны подойти мне, так как я не набрал лишнего веса, я продолжил попытки надеть их на себя.
 
Я так старался, что потерял равновесие и упал на дверь, я ударился локтем и громко закричал от боли. «В раздевалке что-то происходит – необходимо помочь», — услышал я голос снаружи. Я закричал, что все в порядке, но меня, видимо, никто не услышал. «В мужской раздевалке №4 нужна помощь», — кто-то сказал по громкоговорителю. Я начал паниковать, теперь я не мог стянуть с себя джинсы и снова потерял равновесие. На этот раз я ударился головой о дверной замок. Мне было не только больно, я рассек лоб, и шла кровь.
 
Наконец, я снял джинсы и покинул раздевалку. Выйдя из кабинки, я почувствовал на себе любопытные взгляды. Кто-то предложил мне платок, чтобы вытереть кровь со лба, но я чувствовал себя настолько унизительно, что не мог его взять.
 
Этот поход в магазин за голубыми джинсами напомнил мне о некоторых важных фактах из жизни. По мере того как мы взрослеем, несмотря на то что мы не набираем вес, форма тела может меняться, поэтому и размер одежды может становиться больше. Во-вторых, когда мы сталкиваемся с ситуацией, надо концентрировать внимание не только на том, как проникнуть вовнутрь, но и на то, как из нее выйти, когда потребуется.
 
У опытных руководителей всегда есть план, как выйти из какой-либо ситуации, когда они выполняют конкретное задание. Они понимают, что любая большая возможность несет в себе долю риска, и в таком случае необходим план по разрешению неприятной ситуации. Они всегда сохраняют бдительность, даже когда все идет своим чередом. Они готовы к неожиданностям и могут быстро выйти из любой ситуации, если потребуется.
 
Каков ваш план «выхода» из тех проектов, над которыми вы стараетесь на данный момент? Сможете ли вы также спокойно отреагировать на неожиданные вещи, как на предсказуемые? Готовы ли вы выйти или попытаться выйти из проекта, над которым вы работаете?
 
На этой неделе постарайтесь не бояться новых ситуаций. Будьте в курсе происходящего и будьте готовы, что дела могут пойти не так, как планировалось. Не теряйте бдительности и готовьтесь к неожиданностям, даже если все идет своим чередом. Будьте готовы ко всему – если возникнет необходимость, вы сможете спокойно разрешить любую ситуацию.
 
ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА
 
Делайте больше положительных предположений.
 
Председатель и главный исполнительный директор компании PepsiCo Индра Нуйи руководит одной из самых больших в мире корпораций по производству пищевой продукции и напитков. В 2008 году доходы компании составляли более $43 млрд. Нуйи начала свою карьеру в Индии, окончила христианский колледж в Мадрасе, получила степень магистра делового администрирования в Индийском институте управления в Калькутте, а также степень магистра государственного и частного управления в Йельском университете. В нижеприведенных выдержках из интервью Нуйи объясняет, как большее количество положительных предположений помогает улучшить контроль над общением и взаимоотношениями:
 
«Мой отец был удивительным человеком, у него я научилась положительному настрою. Кто бы что ни говорил и ни делал, нужно выбирать только положительные намерения. Вы удивитесь, насколько изменится ваше отношение к человеку и проблеме. Когда у вас негативный настрой, вы раздражительны. Если вы подавите в себе это раздражение и настроитесь положительно, вы поразитесь результату. Ваше эмоциональное состояние улучшиться, вы не будете давать случайных ответов, защищаться или кричать. Вы будет пытаться понять и слушать, вы будете убеждать себя: «Может быть, они говорят то, чего я не слышу». Таким образом, принцип «положительного настроя» был очень важным советом для меня.
 
В бизнесе в накаленной обстановке люди говорят разные вещи. Вы можете либо неправильно истолковать то, что они хотят вам сказать, либо подумать, что они хотят вас унизить, но в такой ситуации лучше всего сказать себе: «Стоп! Что человек подразумевал под сказанным? Может быть, это его реакция из-за того, что он обижен, расстроен, смущен, а, может быть, он просто не понимает, о чем я его попросил?» Если вы будете действовать по принципу «негативного настроя», поскольку вам не понравилась его реакция, то вы превратитесь в двух негативно настроенных людей, пытающихся что-то доказать друг другу. Но когда вы выбираете положительную реакцию, зачастую ваш оппонент начнет склоняться к мысли: «Так, может быть, я не прав, что так реагирую на ситуацию, ведь он действительно прикладывает усилия».

 
Безусловно, величайшая мудрость – не быть слишком мудрым.
Кэтрин Уилоуби.

Много лет назад отец взял меня и брата на первую рыбалку. Я вспоминаю, как мы втроем сидели на солнцепеке в каноэ на озере. Нам с братом быстро наскучило это занятие, так как нам не удавалось поймать рыбу. Я помню, как сердился отец, когда мы крючками постоянно задевали его голову, пытаясь забросить их в воду. Мы вернулись уже на закате и к тому времени чувствовали себя самыми несчастными людьми на земле.

За 45 лет это был мой единственный опыт рыбалки. Недавно во время семейного отдыха в национальном парке Дымчатые горы я решил взять своего сына Тревора на рыбалку. Он очень обрадовался этой идее, наверное, как и я много лет назад. Несмотря на то что мы были не в каноэ, а на берегу реки, ситуация была очень похожей по некоторым причинам. Несколько раз Тревор чуть не зацепил мою голову крючком, через 10 минут ему наскучило это мероприятие, и он пошел к дому.

Я еще немного посидел у реки, наслаждаясь тишиной и спокойствием. Пока я смотрел на воду, я начал воспринимать звуки и жизнь вокруг меня. Я слышал, как ветер шелестит листвой, как выше по течению вода скользит по камням. Я наблюдал за проплывающими утками и за тем, как выдра плещется возле берега. В тот момент я видел вещи, которые еще несколько минут назад для меня просто не существовали, так как я пытался говорить с Тревором во время рыбалки. Может быть, он остался бы со мной и дольше, если бы я больше слушал и меньше давал советов по тому, чего я сам не знаю. Опытные лидеры знают, что чаще всего тот человек, который меньше всего говорит, на самом деле самый мудрый. Если нет ничего значимого, что они могли бы добавить в разговоре, то они скорее промолчат. Когда остальные борются за то, чтобы лидировать в разговоре, они просто сидят и слушают, анализируя не только слова, но и голос, язык жестов. Они знают, что никогда не завоюют уважения за свою мудрость, если ее демонстрировать при каждом возможном случае.

На что вы больше тратите времени – на то, чтобы продемонстрировать людям свою мудрость, или на то, чтобы ее обогатить? Слишком ли вы заняты, для того чтобы остановиться и оценить всю ситуацию в целом и вашу роль в ней? Заслужили ли бы вы больше уважения, если бы вы говорили только тогда, когда у вас действительно есть что сказать, а не пытались бы просто блеснуть умом? На этой неделе попытайтесь больше получать информации, чем преподносить ее. Обращайте больше внимания на людей и среду, прежде чем делиться своими идеями. Постарайтесь заработать уважение, говоря в большинстве случаев только по делу.

ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА

Побуждать к разностороннему мышлению.

В апреле 1994 года Роберт Стефенс ушел с работы в университете в Миннесоте для того, чтобы создать компьютерную консалтинговую компанию «Джик Сквод». Он создавал ее, имея $200, и развил до того, что она стала крупным розничным поставщиком электроники и завоевала приз «Лучшая покупка» в 2002 году. Сейчас компания «Джик Сквод», насчитывающая 6 000 работников, превратилась в самую крупную в Северной Америке компанию по технологической поддержке. В своем интервью Стефенс поделился мыслями о том, как необходимо управлять организацией в трудные экономические времена:

«Побуждайте людей к разностороннему мышлению. Вот, чем мы занимаемся сегодня. Мы недавно запустили программу под названием «Показатели активности», в которой мы побуждаем наших сотрудников к разработке креативных идей. На внутреннем сайте нашей компании мы разместили предложение: «У нас есть идея по поводу нового приложения для компьютерного обеспечения, но она нас не устраивает, поскольку на ее реализацию нужно минимум $50 000. Сможет ли кто-нибудь разработать такую же идею с затратой в $1 000?» За несколько дней мы получили десятки ответов.

Представьте себе: вы сотрудник, работающий на полную ставку в этой розничной компании, или вы проводите большинство вашего времени, устанавливая беспроводные сети, и вам приходит такое сообщение с предложением развить подобную идею. Дело не в том, чтобы сократить расходы, хотя это тому способствует, не в том, чтобы производить лучшую продукцию, хотя разработка приложения способствует и этому. Смысл в том, чтобы заинтересовать людей тем, что не входит в их повседневные обязанности. Теперь сотрудники, работающие с 9 до 5, знают, что у них есть шанс поработать над чем-то действительно серьезным и получить за это деньги. Это серьезная моральная поддержка, а стоимость ее очень низкая. 95% их предложений будут бесполезными, но мы это знаем заранее. А вот 5% идей будут достойны умеренного инвестирования. Многие существующие компании преследуют идеи на миллиард долларов, а это — верный путь не добиться таких идей. Помимо того,

Если не можете накормить сто человек, тогда накормите одного. Не ждите, пока кто-то вас к этому подтолкнет, сделайте это сами.
Мать Тереза.


В начале вечера я посетил концерт Гонконгского китайского оркестра, это было уникальное музыкальное представление, где играли не только традиционные, но и современные китайские музыкальные инструменты, которые я раньше никогда не слышал. Вдохновленный концертом, я завершил вечер, прогуливаясь вдоль гавани Виктория. Когда я остановился полюбоваться самым восхитительным ночным горизонтом в мире, я подумал о предстоящем мне завтра путешествии в Пекин. Я должен был участвовать в дискуссии, это была первая в истории материкового Китая конференция по предпринимательству. Играя небольшую роль на этой конференции и представляя предпринимательские концепции для 1,3 млрд людей коммунистического Китая, я думал, что я привнесу в этот мир что-то такое, чего бы я не смог сделать из своего родного штата Кентукки, который находится в 13 402 км от Китая.

Но несколько недель назад, когда я сидел на стуле своего 9-летнего сына и упирался ногами в парту на утреннике, посвященном отцам, я понял, как сильно я ошибался. Вместе с остальными двадцатью отцами я внимательно слушал, как один за другим учащиеся 2-го и 3-го классов выходили на середину комнаты и представляли короткий заранее написанный рассказ о том, как их отцы однажды помогли им почувствовать себя «особенными». У меня по спине пробегал холодок каждый раз, когда ребенок рассказывал о какой-то мелочи – всего лишь пару слов или теплые объятия – со стороны их отцов, из-за которой они чувствовали себя особенно, и которая сильно изменила их жизнь.

Возвращаясь домой из школы, которая находится всего в 1,6 км от дома, я думал о том, как же я был неправ в тот вечер в Гонконге. Я мог оказать косвенное влияние на жизни миллиарда людей, участвуя в многозначительной конференции, но еще большее влияние на развитие мира я мог бы оказать, работая непосредственно со своим сыном и с другими окружающими меня людьми дома. Занимаясь повседневной деятельностью, мы слишком часто забываем, что необязательно иметь какой-то внушительный титул, престижный пост или большую аудиторию, чтобы быть опытным лидером. Мать Тереза стала одним из самых известных лидеров XX столетия, работая в небольшой окрестности, в одном из беднейших мест мира, стараясь помочь хотя бы одному человеку. Опытные лидеры, подобно матери Терезе, не ждут идеальных условий или аудитории и микрофона, чтобы взять инициативу. Вместо этого они достигают вершин, привнося в жизнь других что-то новое, передают человеку что-то свое, независимо от ситуации.

Какие возможности, которые помогли бы вам достичь соей мечты, вы отсрочили из-за «неидеальных» условий? Как бы вы могли повлиять на ваше общество, страну и мир, работая непосредственно с ребенком или взрослым из вашего родного места или общества? Не уделяете ли вы слишком много внимания успеху, который можно достичь только через большую аудиторию, более высокий титул, игнорируя возможность изменить жизнь хотя бы одного человека в лучшую сторону в уже сложившейся обстановке?

На этой неделе работайте по принципу «от одного человека другому». Никогда не позволяйте обстоятельствам стать предлогом, чтобы не сделать того, что вы можете. Постоянно будьте готовы встретить того, кому бы вы могли помочь. Начните изменять мир и следовать своей мечте, оказывайте помощь отдельным людям.

 
Известный велосипедист Ланс Армстронг фигурировал во всех заголовках в 2006 году, когда он принял участие в марафоне Нью-Йорк Сити. Это было его первое соревнование. Он поставил себе цель прийти к финишу менее чем за три часа, а потом стало известно, что он собирался сократить время до 2 часов 45 минут.
В день гонки Армстронг столкнулся с жестокой и печальной действительностью: он не достаточно тренировался для гонки, чтобы выполнить поставленную цель. Он не придерживался полностью режима тренировок из-за сложного маршрута. Он пришел к финишу за 2:59:36, секундами раньше поставленной цели, но и это далось ему нелегко. «Я думаю, что поставил себе непомерно высокую цель, мне казалось, марафон будет намного легче», — заявил впоследствии семикратный чемпион Тур де Франс. — «Во время гонки я чувствовал, как усталость и раздражение только нарастают».
Ланс Армстронг понял, что нет ничего более унизительного, чем быть ответственным перед публикой за то, что ты недостаточно тренировался перед марафоном Нью-Йорк Сити. Но самое важное — то, что этот опыт заставил его усерднее тренироваться в следующем году, и он сократил свое время на 13 минут, придя к финишу за 2 часа 46 минут 43 секунды.
Опытные руководители знают, что отдельные люди, команды и организации чаще достигают своих целей, когда они кому-то рассказали о них. А еще большая вероятность достичь цели возникает тогда, когда они просят кого-либо (приятеля, друга или клиента) постоянно контролировать их продвижение к цели. Опубликованные или оглашенные цели легко забываются, когда мы очень заняты или очень усердно работаем.
Каковы ваши самые главные цели и кто о них знает? О скольких целях за прошлый год вы забыли, о которых никто кроме вас не знал? Поможет ли вам в достижении цели тот факт, что о ней знают другие и контролируют ваше продвижение к ней?
На этой неделе оглашайте ваши цели. Не просто рассказывайте другим о ваших самых важных целях, но попросите людей следить за прогрессом и постоянно контролировать вас. Больше уделяйте внимания достижению целей и рассказывайте других, чего вы мечтаете достигнуть.
 
ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА
Организовать финансово грамотную команду.
 
Джэк Стэк — основатель и главный исполнительный директор холдинговой корпорации SRC. За последние 20 лет Джэк открыл через свою компанию еще 30 предприятий. Кроме того, он написал книгу «Великая игра в бизнес».
Когда наступает тяжелый период, организации зачастую выбирают политику протекционизма и стараются ни в коем случае не раскрывать никакую финансовую информацию, в особенности своим сотрудникам. Но, по мнению Стэка, тяжелые экономические времена могут быть самым подходящим временем, чтобы дать команде финансовые навыки и заставить их больше размышлять, а не выполнять механическую работу:
«Вот один из примеров, как вывести компанию из упадка. У моей дочери небольшой магазин одежды в Миссури. Он бы мог разориться, поскольку высококачественная одежда — не первая необходимость, особенно в кризисное время. Как владелец магазина она могла подойти к ситуации с двух сторон: начать паниковать и во всем обвинять рынки, либо думать о том, как можно привлечь людей в свой магазин. Она выбрала последний вариант. Она решила дать семи своим сотрудникам финансовое образование, и теперь у нее семь человек, которые мыслят также, как она. Вместо того чтобы рассказывать им, как развешивать рубашки и бюстгальтеры, она объясняет им товарооборот и маржу, а также соотношение между этими двумя показателями. И теперь продажей занимаются компаньоны.
Таким образом, положительный результат был не из-за большего выделения денег на рекламу или маркетинг. Я потратил три года и массу усилий, чтобы убедить дочь пойти на это. В итоге, в октябре 2007 года продаже составляли $55 000, а в 2008 после реализации идеи — $81 000. Цифры говорят сами за себя».

 
Пунктуация, орфография и остальные нехитрые обороты автора этого письма, русской девушки, обучающейся в Германии, сохранены без изменения. Далее от лица автора.
 
 
Иду, значит, шоппингую, смотрю: на обочине ежик лежит. Не клубочком, а навзничь, лапками кверху. И мордочка вся в кровище: машиной, наверное, сбило. Тут в пригородах кого только не давят! Ежи, лисы, змеи… иногда даже косули попадаются. Мне чего-то жалко его стало: завернула в газету, принесла домой. Звоню Гельмуту, спрашиваю, что делать? Он мне: отнеси в больницу, там ветеринарное отделение есть. Ладно, несу.
 
Зашла в кабинет. Встречает какой-то Айболит перекачанный: за два метра ростом, из халата две простыни сшить можно. «Вас ист лось?», — спрашивает. Вот уж, думаю, точно: лось. И прикинь: забыла, как по-немецки «еж». Потом уже в словаре посмотрела. Ну, сую ему бедолагу: мол, такое шайсе приключилось, кранкен животина, лечи, давай. Назвался лосем – люби ежиков...
 
Так он по жизни Айболит оказался: рожа перекосилась, чуть не плачет. «Бедауэрнсверт, — причитает, — тир!». Бедняжка, стало быть. Тампонами протер, чуть ли не облизал и укол засандалил. Блин, думаю, мало ежику своих иголок. И понес в операционную. Подождите, говорит, около часа.
 
Ну, уходить как-то стремно — жду. Часа через полтора выползает этот лось. Табло скорбное, как будто у меня тут родственник загибается. И вещает: мол, как хорошо, что вы вовремя принесли бедное существо. Травма-де, очень тяжелая: жить будет, но инвалидом останется. Сейчас, либе фройляйн, его забирать и даже навещать нельзя: ломняк после наркоза.
 
Я от такой заботы тихо охреневаю. А тут начинается полный ам энде. Айболит продолжает: «Пару дней пациенту (nota bene: ежику!) придется полежать в отделении реанимации (для ежиков, н### х!!!), а потом сможете его забирать». У меня, наверное, на лице было написано: «На хрена мне дома ежик-инвалид?!».
 
Он спохватывается: «Но, может быть, это для вас обременительно и чересчур ответственно ( е-мое!!!). Тогда вы можете оформить животное в приют (б###я!!!). Если же все-таки вы решите приютить его, понадобятся некоторые формальности...»
 
Понимаю, что ржать нельзя: немец грустный, как на похоронах фюрера. Гашу лыбу и спрашиваю: «Какие формальности?». «Договор об опеке (над ежиком, е###т!!!), — отвечает, а также характеристику из магистрата». Я уже еле сдерживаюсь, чтобы не закатиться. «Характеристику на животное?», — спрашиваю. Этот зоофил на полном серьезе отвечает: «Нет, характеристика в отношении вашей семьи, фройляйн. В документе должны содержаться сведения о том, не обвинялись ли вы или члены вашей семье в насилии над животными (изо всех сил гоню из головы образ Гельмута, грубо сожительствующего с ежиком!!!). Кроме того, магистрат должен подтвердить, имеете ли вы материальные и жилищные условия достаточные для опеки над животным (не слишком ли мы бедны для ежика, с###ка!!!)». У меня, блин, еще сил хватило сказать: мол, я посоветуюсь с близкими, прежде чем пойти на такой ответственный шаг, как усыновление ежика. И спрашиваю: сколько я должна за операцию?
 
Ответ меня додавил. «О, нет, -говорит, — вы ничего не должны. У нас действует федеральная программа по спасению животных, пострадавших от людей». И дальше — зацени: «Наоборот, вы получите премию в сумме ста евро за своевременное обращение к нам. Вам отправят деньги почтовым переводом (… восемь, девять — аут!!!). Мы благодарны за вашу доброту. Данке шен, гутхерциг фройляйн, ауфвидерзейн! „
 
В общем, домой шла в полном угаре, смеяться уже сил не было. А потом чего-то грустно стало: вспомнила нашу больничку, когда тетка лежала после инфаркта. Как куски таскала три раза в день, белье, посуду, умоляла, чтобы осмотрели и хоть зеленкой помазали. В итоге родилась такая максима: “Лучше быть ежиком в Германии, чем человеком — в России»
 
Мы просим Вас ответить на это письмо с оценкой, почему Германия – не Россия, и какие перемены нужны российскому обществу, и есть ли место среди перемен для образования людей.

Величие – по большому счету, храбрость – смелость избежать старых идей, старых стандартов и привычных методов. Это одна из самых важных составляющих того, что мы называем способностью. Если вы не осмеливаетесь отличаться от коллег и преподавателей, вы никогда не станете великим, а ваша жизнь не будет безупречной. В результате вы можете быть счастливым или несчастным. Каждый из нас велик в той мере, в какой мы воспринимаем и действуем в соответствии с возможностями, которые еще неизведанны и непризнанны для нас.
Джеймс Харви Робинсон

Великие люди занимаются великими делами, потому что они кажутся им великими: а дураки – потому что считают такие дела простыми.
Маркиз де Вовинарг

Челси Б. Салленбергер просил о помощи, когда самолет, которым он управлял – Американские Авиалинии, полет 1549 – вышел из-под контроля над Нью-Йорком. Салленбергер делал то, что большинство пилотов делает в такой ситуации – искал и летел в ближайший аэропорт или на ближайшую посадочную полосу. Он развернул самолет по направлению к ближайшему аэропорту Тетерборо в Нью-Джерси, который располагался на другой стороне реки Гудзон.
Но из-за силы тяжести самолет приблизился к земле, Салленбергер сильно беспокоился о том, долетит ли самолет до посадочной полосы, и, в итоге, он сделал сложный выбор. Он повернул самолет налево и сделал попытку посадить самолет на реку Гудзон.
Самолет пролетел над мостом Джордж Вашингтон всего в 300 метрах и плавно приземлился на воду. Паромы быстро двинулись на помощь пассажирам. Все 155 человек на борту выжили лишь с небольшими повреждениями.
Салленберга расхваливали, как героя… Его быстрое и креативное мышление спасло жизни 155 людям на борту самолета, а также и людям на земле. Он получил этот статус, так как ему хватило смелости отойти от традиционной парадигмы, что самолеты надо сажать только на посадочных полосах и что лучше всего было лететь в аэропорт Нью-Джерси.
Несмотря на то, что опытные лидеры всегда учатся и основываются на традиционную практику и общепринятые методы, они, подобно Салленбергу, не могут быть настолько к ним привязаны, чтобы в критической ситуации не проявить креативное мышление. Они строят свои знания и опыт, чтобы добросовестно выполнять повседневные задания, но у них также есть способность отличаться от толпы и отходить от традиционных методов. У них хватает смелости решать серьезные проблемы новыми способами, заранее зная, что это будет непросто.
Не слишком ли вы с вашей командой привязаны к старым традициям и прошлому, чтобы принимать правильные решения сегодня? Хватит ли вам смелости отступить от традиционных методов и пережить критику или насмешки из-за того, что вы выделились среди ваших коллег, преподавателей, соперников? Хватит ли у вас уверенности в себе, чтобы провести серьезные дела, которые принесут вам доверие, поддержку и уважение остальных?
На этой неделе начните свой путь к величию с того, что продумайте оптимальные способы и методы, с помощью которых ваша команда может отступить от старых идей и стандартов. Постоянно развивайте вашу смелость сделать вызов традиции и выделяйтесь из толпы, когда в этом есть необходимость. Учитесь решать серьезные проблемы, осознавая, что это не так просто, и в то же время понимая, что большие достижения часто получаются, когда вы бросаете вызов толпе и общественному мнению.

БАЛАНС МЕЖДУ ТЕОРИЕЙ И ПРАКТИКОЙ
Если вы не знаете, как действовать, то ваши общие лидерские усилия будут меньше, чем сумма составляющих.
(из работы «Выполнение», Рэм Чаран и Лэрри Боссиди)
Если вы хотите осуществить небольшие преобразования и улучшения, работайте над привычками, поведением и отношением. Но если вы хотите сделать значительные, существенные улучшения, то работайте над системой взглядов.
Стефен Р. Кови
Несмотря на то что Джим Мора выиграл 125 игр в качестве профессионального футбольного игрока, его больше помнят за его интервью, которое он дал на пресс-конференции после игры 25 ноября 2001 года. После того как команда потерпела поражение от команды из Сан-Франциско, у команды было 4 победы и 6 поражений в сезоне. Журналист задал вопрос Море, какие у команды планы на то, чтобы взять реванш. На что Мора с негодованием ответил: «Реванш! Вы издеваетесь?! Я думаю не о реванше, а о том, чтобы наша команда просто выиграла следующую игру». После такого запоминающегося выступления Мора, которое до сих пор можно увидеть в рекламе, журналисты поняли смысл его слов и больше не задавали вопросов о реванше.
Несколько недель назад, когда медсестра готовила меня к операции на позвоночник, у меня была ситуация, похожая на интервью Джима Мора. Мне что-то вводили внутривенно, а я лежал не шевелясь на спине и постоянно задавал медсестре вопросы. Все мои вопросы сводились к моему выздоровлению, а не к самой операции. Как долго я еще не смогу упражняться? Смогу ли я снова делать пробежки? Когда мне можно будет выйти на работу? Молодая медсестра вежливо отвечала на все мои вопросы, пока не поняла, что мне нужно взглянуть на вещи по-другому. «Г-н ректор, ваш лечащий врач делал эту операцию много раз, и он специалист в этом деле. Но сегодня мы делаем операцию на вашу спину. Сначала надо пережить операцию, а потом немного отдохнуть».
Я понял, что она хотела этим сказать. Когда врачи вводят вам наркоз, разрезают мышцы, ткани, кости и оперируют в нескольких сантиметрах от спинного мозга, то ваша работа и физические упражнения не стоят на первом месте. В той ситуации мне надо было сконцентрироваться на том, что происходило в конкретном месте и в конкретное время, а не думать о том, что будет спустя недели. После сказанного медсестрой я перестал задавать вопросы о моем выздоровлении и начал делать то, о чем меня просили, благодарить всех за всяческую оказанную мне помощь.
Благодаря медсестре я не только благополучно пережил операцию, но и перестроил свою жизнь так, чтобы в ней присутствовал баланс между теорией и практикой. Я неплохо умею теоретически и стратегически мыслить, мне больше всего нравиться разрабатывать новые идеи, проводить занятия по стратегическому мышлению. Но если я буду неосторожным, то потрачу слишком много времени, размышляя и планируя, и никак не реализую свои идеи на практике. За последние несколько недель я увидел дисбаланс в этом отношении и попытался его исправить.
Опытные руководители понимают, что для успеха не достаточно просто стоять наверху и выкрикивать подчиненным указания и инструкции. Лидеры также понимают, что лучшие системы взглядов и стратегическое мышление будут потерей времени, если они никак не связаны с действием. Они также понимают, что даже самые большие планы не будут реализованы, если их не внести в контекст «здесь и сейчас».
Сохраняете ли вы правильный баланс между теорией и практикой в своей команде? Не слишком ли много вы беспокоитесь предстоящих событиях, когда больше внимания надо уделить нынешним делам? Так же ли вы хорошо объясняете вашей команде, как нужно работать, как раздаете распоряжения? На этой неделе постарайтесь улучшить баланс между теорией и практикой в вашей жизни. Продолжайте также конструктивно мыслить, но не забывайте реализовывать ваши идеи. Думайте не только о том, что и как вам делать дальше, но и том, что особенно важно выполнить сегодня. Измените вашу жизнь, перестроив систему взглядов и сбалансировав теорию и практику.
Другая перспектива
ЖИВИТЕ ПРАВИЛЬНО И ВАШИ МЕЧТЫ ОСУЩЕСТВЯТСЯ
Рэнди Пош, умер 25 июля 2008 в результате мужественной борьбы с раком, ему было 47 лет. Пош был профессором в области компьютерной науки, человеко-машинного взаимодействия и дизайна в Унивеситете Карнеги Мелон в Питсбурге (шт. Пенсильвания). Пош известен за свою речь на «Последней лекции» 18 сентября 2007 года, в которой он хотел поделиться своей мудростью со всем миром, зная, что это может быть его последний шанс. Видеоматериалы его речи просматривались на YouTube 8,4 млн раз, а книга, написанная по его выступлению стала бестселлером NewYorkTimes. В конце своего выступления Пош высказал несколько мудростей, которые могут вам помочь реализовать свои мечты в 2009 году:
— Получить ответную реакцию и прислушаться к ней. Ответной реакцией может быть эта дурацкая крупноформатная таблица, которую я сделал, или это может быть великий человек, который говорит вам разумные вещи. Самое сложное – услышать. Многих можно ругать за неумение слушать, ведь редко кто говорит: «Господи, ты же был прав!» Мы все уже об этом слышали. Просто когда вы получаете какую-либо реакцию от людей, примите ее во внимание и задумайтесь.
— Показывайте благодарность. Когда я получил свою должность, я повез всю исследовательскую команду на неделю в Диснейворлд. Один из профессоров в Вирджинии спросил, как я мог решиться на такое. Я ответил, что эти люди добросовестно выполняли свои обязанности и представили отличную работу. Как же я мог не сделать этого?
— Не жалуйтесь. Просто работайте еще усерднее. Это фотография Джеки Робинсон, одним из пунктов его контракта было не жаловаться, даже если ему докучают фанаты.
— Проявите себя в чем-нибудь. Тогда вы станете ценным сотрудником.
-Много работать. Я получил свою должность на год раньше, чем должен был. Преподаватели младших курсов говорили мне: «вот это да, ты получил эту должность так рано. В чем же секрет?» я ответил: «Все очень просто. Позвоните мне в офис в любую пятницу в 10 часов вечера, и я вам расскажу».
— Находите лучшее в каждом. Как я уже говорил, Джон Снобби утверждал, что иногда приходится ждать очень долго – годами, но, в конце концов, люди показывают свои положительные стороны. Просто надо ждать, неважно, сколько. Нет полностью плохих людей, у каждого есть свои преимущества, просто подождите, и они проявятся.
— Будьте готовы. Удача всегда там, где встречаются готовность и возможность.
«Сегодняшняя беседа была о моих детских мечтах, включая сны других. Дело не в том, как достичь ваших мечтаний. Самое главное – как жить. Если вы будете жить правильно, ваши мечты осуществятся».