Вы чувствуете прилив энергии, когда вас окружают жизнерадостные люди. Почему бы всерьез не попытаться передать эту радость другим? Вы поймете, как сильно все изменится, если перестанете позволять себе говорить о чем-то мрачном.

Лидия М. Чайлд.


Одно из моих любимых мест для пробежки – проселочные дороги, проходящие мимо фермы, где выращивают породистых лошадей, недалеко от моего дома в Лексингтоне, Кентукки. В этом районе я часто совершал свои самые длительные пробежки – 22 мили (примерно 35 км). Естественная красота окружающих ферм и лошади, которые смотрели на меня с удивлением, отвлекали меня от мысли об усталости.

Но пробежки на таких узких извилистых дорогах опасны. Когда я бегал, я часто встречал водителей, которые либо были недовольны, что я бежал по «их дороге», либо не замечали спортсменов, велосипедистов или что-то, двигающееся по дороге. Те, кто злился, не только сигналили, когда подъезжали ко мне, но и делали непристойные жесты, когда проезжали мимо.
Около года назад в соседнем округе примерно на такой же проселочной дороге сбили велосипедиста, и я начал задумываться о собственной безопасности. Я решил, что для начала, когда будет приближаться машина, я буду махать над головой руками, чтобы водитель меня заметил.

Примерно через неделю, когда я понял, что новый жест помогает, я реши сделать еще один шаг навстречу водителям. Я начал улыбаться и махать рукой каждой машине, которая проезжала мимо, в знак благодарности.

Этот опыт стал для меня важным уроком. Когда я увидел, как водители реагируют на мой новый подход, я понял, как много внимания лидеры уделяют на то, чтобы поменять других и совсем забывают о том, чтобы сначала поменять себя. Более того, они ждут, пока другие начнут проявлять энергичность. Зачастую им просто нравиться жаловаться на мрачных угрюмых и пессимистичных людей в команде, вместо того чтобы переменить свой собственный подход и предпринять какие-то действия, чтобы исправить ситуацию.

Вы прикладываете слишком много усилий, чтобы изменить людей вокруг и не думаете о том, чтобы сначала полностью и искренне пересмотреть свой стиль управления и поход к другим? Как ваше мнение и ваши действия влияют на людей вокруг вас? Какие небольшие простые изменения во взаимодействии с окружающими вас людьми могли бы оказать серьезное воздействие на вашу команду и организацию?

На этой неделе постарайтесь придать сил другим, сначала изменив себя и только потом остальных. Помните о том, какое сильное влияние на любой разговор может оказать ваша улыбка и интонация. Добавьте жизнерадостности во все, что вы делаете, и вскоре вы увидите, как окружающие будут вести себя аналогично по отношению к вам.


ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА.
Лидер в тени.

Сэм Палмизано – председатель и генеральный директор компании IBM. В IBM работает более 388 000 сотрудников по всему миру, включая ученых, инженеров, консультантов и специалистов по продажам – в более чем 170 странах. Сэм Палмизано рассказал журналу «Форчьюн» о некоторы положениях, которым он научился, пока продвигался на топовую позицию в одной из самых влиятельных компаний мира:

«Один из лучших уроков, который я вынес, остался непроизнесенным вслух. За свою карьеру в IBM я наблюдал многих генеральных директоров, губернаторов штата и других людей, занимающих высокие позиции. Я заметил, что самые продуктивные лидеры не делают из себя центр вселенной. Они проявляют уважение, они слушают. Это очень привлекательная человеческая характеристика, но еще – это и эффективный инструмент в управлении. Благодаря их самоотверженности люди вокруг чувствуют себя комфортно. Они раскрываются, они высказываются, они сотрудничают. С такими лидерами люди пытаются приложить максимум усилий. Если говорить о конкретном совете, то самый лучший совет дал мне мой бывший руководитель. Он сказал: «Не относись к своей карьере, как к линейной прогрессии». Он посоветовал мне делать больше попыток в горизонтальном направлении, чем в вертикальном: попробовать разрешить неструктурированную ситуацию, изучить различные способы работы, уйти из головного офиса и ознакомиться с другими культурами. Я много раз следовал этому совету, самый решительны шаг я совершил, когда перешел в еще неструктурированный японский IBM, а потом пошел в сервисный бизнес IBM. После такого опыта у меня есть уверенность, что я могу справиться практически со всем».