ОТВЕТНОЕ ДАВЛЕНИЕ
Есть два вида давления: то, которое вы ощущаете на себе, и то, которое вы оказываете на других.
Джон Фокс.
Когда я преподавал баскетбол юношеской команде, мне несколько раз доводилось видеть, как разогревается команда соперника, и я думал, что это будет легкая игра для нашей команды, потому что наши мальчики были старше, крупнее и сильнее, чем соперники. Но, когда началась игра, я был поражен, насколько бессмысленным оказался перевес в размере и возрасте, команда противника вела очень решительную игру. Они постоянно оказывали давление, играли на полной скорости, зарабатывали очки, превратили мою команду в реагирующую сторону и, в итоге, выиграли.
Многие из вас сегодня работают в необычайно сложном бизнес-климате. Неважно – владеете ли вы бизнесом или вы корпоративный лидер или обычный сотрудник – наверняка вы испытываете на работе невероятное давление. Несмотря на то, что обычная реакция лидеров на трудный экономический период – отказ, защита или оборона, им нужно быть аккуратными с сокращением расходов, которые могут повлечь за собой снижение энтузиазма и усилий. В период кризиса лучший способ сократить давление, которое на вас оказывают, — повысить давление со своей стороны. Преуспеть в бизнесе, когда преимущество не на вашей стороне, можно только постоянно оказывая давление и предпринимая решительные действия, подобно молодой и небольшой баскетбольной команде, которая нанесла нам поражение.
Опытные лидеры умеют мастерски оказывать давление и не чувствовать его со стороны. Кажется, что они всегда на шаг впереди других, даже в трудные времена. Они предчувствуют, как сложится ситуация, и начинают действовать раньше соперника. Они больше времени тратят на то, чтобы провести какие-то изменения в жизнь, а не на то, чтобы реагировать на них. Они дают своим подчиненным огромное количество стимулирующих заданий, а не ждут, пока те попросят работы. Они понимают, что лучшая защита – это нападение и разрешение проблемных ситуаций, до того как они выйдут из-под контроля.
Вы испытываете на себе большее давление, чем сами оказываете на окружающих? Вы лидер в инновациях и переменах или вы постоянно реагируете на перемены и инновации других? Что вы можете изменить в своем ежедневном расписании, чтобы начать оказывать давление на других, а не подвергаться ему?
На этой неделе разработайте, подготовьте и проведите в жизнь ежедневный план, который бы помог вам начать тратить больше времени на действия, а не на реакцию на действия других. Подумайте, к чему приведет сложившаяся ситуация и начинайте действовать, чтобы быть на вершине раньше своего соперника. Оказывайте давление и действуйте решительно, чтобы без труда справиться со сложной ситуацией.
Джон Фокс.
Когда я преподавал баскетбол юношеской команде, мне несколько раз доводилось видеть, как разогревается команда соперника, и я думал, что это будет легкая игра для нашей команды, потому что наши мальчики были старше, крупнее и сильнее, чем соперники. Но, когда началась игра, я был поражен, насколько бессмысленным оказался перевес в размере и возрасте, команда противника вела очень решительную игру. Они постоянно оказывали давление, играли на полной скорости, зарабатывали очки, превратили мою команду в реагирующую сторону и, в итоге, выиграли.
Многие из вас сегодня работают в необычайно сложном бизнес-климате. Неважно – владеете ли вы бизнесом или вы корпоративный лидер или обычный сотрудник – наверняка вы испытываете на работе невероятное давление. Несмотря на то, что обычная реакция лидеров на трудный экономический период – отказ, защита или оборона, им нужно быть аккуратными с сокращением расходов, которые могут повлечь за собой снижение энтузиазма и усилий. В период кризиса лучший способ сократить давление, которое на вас оказывают, — повысить давление со своей стороны. Преуспеть в бизнесе, когда преимущество не на вашей стороне, можно только постоянно оказывая давление и предпринимая решительные действия, подобно молодой и небольшой баскетбольной команде, которая нанесла нам поражение.
Опытные лидеры умеют мастерски оказывать давление и не чувствовать его со стороны. Кажется, что они всегда на шаг впереди других, даже в трудные времена. Они предчувствуют, как сложится ситуация, и начинают действовать раньше соперника. Они больше времени тратят на то, чтобы провести какие-то изменения в жизнь, а не на то, чтобы реагировать на них. Они дают своим подчиненным огромное количество стимулирующих заданий, а не ждут, пока те попросят работы. Они понимают, что лучшая защита – это нападение и разрешение проблемных ситуаций, до того как они выйдут из-под контроля.
Вы испытываете на себе большее давление, чем сами оказываете на окружающих? Вы лидер в инновациях и переменах или вы постоянно реагируете на перемены и инновации других? Что вы можете изменить в своем ежедневном расписании, чтобы начать оказывать давление на других, а не подвергаться ему?
На этой неделе разработайте, подготовьте и проведите в жизнь ежедневный план, который бы помог вам начать тратить больше времени на действия, а не на реакцию на действия других. Подумайте, к чему приведет сложившаяся ситуация и начинайте действовать, чтобы быть на вершине раньше своего соперника. Оказывайте давление и действуйте решительно, чтобы без труда справиться со сложной ситуацией.
Комментарии (1)
RSS свернуть / развернутьПо этому поводу есть несколько главок в книге «Дао Лидера» (перевод текста Лао Цзы). Вот они:
29. Парадокс нажима
Слишком много силы приводит к обратному результату. Постоянные воздействия и подстрекательства не создают хорошую группу. Они испортят группу.
Лучший процесс в группе — мягкий. Его нельзя доказать или выиграть в бою.
Лидер, который пытается контролировать группу, применяя силу, не понимает процесса в группе. Сила будет стоить поддержки членов группы. Лидеры, которые применяют нажим, думают, что они облегчают процесс, но на самом деле они блокируют процесс. Они думают, что их постоянное вмешательство является мерой их способности, тогда как на самом деле такие вмешательства непродуманные, грубые и ненужные. Они думают, что такая их позиция в руководстве даст им абсолютную власть, тогда как на самом деле их поведение уменьшает уважение.
Мудрый руководитель сосредоточен и обоснован, использует наименьшую силу, необходимую для эффективного действия. Лидер избегает эгоцентризма и больше направлен на созерцание, чем на делание.
30. Сила и конфликт
Лидер, который понимает, как разворачивается процесс, применяет настолько мало сил, насколько это возможно, и ведет группу без давления на людей.
Когда применяется сила, возникают конфликты и споры. Поле группы дегенерирует. Климат становится враждебным, взамен открытого и питающего.
Мудрый лидер ведет группу без борьбы за то, чтобы решить задачи тем путем, который он сам наметил. Прикосновение лидера мягко, лидер не обороняется и не нападает.
Вспомните, что сознание, а не эгоизм является средством обучения и самообучения.
Члены группы оспорят «я» человека, который лидирует себялюбиво. А тот, кто ведет других самоотверженно и гармонично, будет расти и укрепляться.
31. Жесткое действие
Мудрый лидер действует энергично, немедленно и даже грубо только тогда, когда иные возможности исчерпаны.
Как правило, лидер чувствует себя более благополучно, когда процесс в группе течет свободно и разворачивается естественно, когда мягкое облегчающее воздействие намного превосходит жесткое воздействие. Жесткое вмешательство предостерегает лидера, что он, вероятно, не сосредоточен или имеет эмоциональную привязанность к тому, что происходит. Требуется экстренное осознание.
Даже если жесткое вмешательство привело к блестящему успеху, нет причин для поздравлений. Был нанесен вред. Чей-то процесс нарушен. Тот, чей процесс был нарушен, весьма вероятно, может стать менее открытым и будет сильнее обороняться. Возникнет более глубокое сопротивление и даже негодование.
Заставлять людей делать то, что, по-вашему, должно быть, не приведет к ясности и осознанию. И хотя они, возможно, выполнят то, что вы им велели, в душе они будут раболепствовать, омрачаться и жаждать мщения. Вот почему ваша победа на самом деле означает поражение.
anikin
Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.