Несчастья всегда приходят через дверь, которую оставили открытой для них.
Чешская поговорка.

Я сидел в первом ряду в самолете на Котону, Бенин. Когда самолет снизил скорость, чтобы приземлиться, я посмотрел в окно. Несмотря на то, что мы еще были далеко от терминала, и уже начинало темнеть, я увидел группу людей, которые ждали прибытия самолета. Некоторые из них были похожи на фоторепортеров.

В моем плане путешествия ничего не было сказано о пресс-конференции в аэропорту, но я начал беспокоиться. Для полета из Соединенных Штатов в Африку через Париж я надел спортивную футболку и брюки. Но при мысли о том, что может состояться пресс-конференция, мне хотелось надеть белую рубашку и галстук. Перед тем как парковаться у терминала, самолет на минуту остановился на посадочной полосе. Я воспользовался этой возможностью и быстро вытащил рубашку и галстук из ручной клади. Мне осталось придумать, как переодеться при других пассажирах, не покидая своего места. Я накинул покрывало на голову и торс, затем стянул футболку и надел рубашку. Когда я вылез из-под покрывала и надел галстук, я взглянул на пассажира слева: он сидел с широко открытыми глазами и ртом и не мог поверить в то, что только что увидел.

Когда я спускался по трапу, я понял, что группа, которую я видел из окна, действительно ожидала меня. Через несколько минут я уже давал интервью для бенинской прессы. Мне было сложно сконцентрироваться после 17-часового перелета в Африку, но я себя чувствовал намного комфортнее, чем, если бы на мне не было рубашки и галстука.

Я чуть не совершил ошибки по прилету в Бенин, которую я сразу же попытался исправить. Я чуть было не показал своей неготовности к незапланированным событиям. К счастью, у меня была рубашка и галстук в ручной клади. Как только я понял, что меня встречает пресса, я был готов переодеться, хотя этого у меня не было в планах.

Однако я сталкивался и с тем, когда другие совершают ошибку и не могут выглядеть соответствующим образом по прибытию, так как они запаковали всю свою деловую одежду в чемодан, который они получают по прилету или еще позже. Недавно я проводил собеседование с кандидатами на руководящий пост. Один из них пришел на собеседование, которое состоялось рано утром, в джинсах и футболке. Он прилетел поздно ночью, но его багаж потерялся, он не мог купить ничего в магазинах, так как они были закрыты.

Опытные лидеры всегда учитывают возможность незапланированных событий. Несмотря на то, что они не боятся взять на себя риск, они готовятся столкнуться с незапланированными событиями. Лидеры думают наперед, что может пойти не так, или просчитывают в уме альтернативы, если планы поменяются.

Вы приходите на важные собрания полностью подготовленным как к запланированным, так и к незапланированным событиям? Вы рассчитываете на то, что все пойдет гладко, даже когда такой гарантии нет? Если во время презентации или собрания происходит что-то неожиданное, вы вините других или думаете о том, как вы могли бы лучше подготовиться собственными усилиями и быстро воспользоваться альтернативой?

На этой неделе постарайтесь быть готовым к любой ситуации. Не оставляйте дверь открытой для неудач. Учитывайте все незапланированные события и ведите свою команду к успеху.      



ДРУГАЯ ПЕРСПЕКТИВА
Мотивировать и вдохновлять команду через доверие.

Сьюзан Батчер получила известность, когда стала в 1986 году второй женщиной, которая выиграла ежегодные гонки на собачьих упряжках Iditarod. В 1990 году она стала вторым участником, который выиграл четыре раза, и первой, кто выиграл четыре раза в пять лет. В декабре 2005 года Битчер поставили диагноз лейкемия, она умерла спустя 8 месяцев в возрасте 51 года.

В большинстве организаций есть прямая связь между уровнем доверия и производительностью команды и организации. Когда коллеги, подчиненные и руководители полностью доверяют друг другу, организация получает выгоду от свободного и открытого взаимодействия и высокого уровня усилий и энергии, которые прикладывают участвующие. Перед своей смертью Батчер поделилась с Гарвард бизнес ревью тем, как завоевание доверия команды помогло ей достичь успеха:
«Когда я говорю о мотивации, я не имею ввиду людей. Я говорю о собачьей упряжке, о каждой собаке в отдельности. Собаки – очень умные существа, их нельзя заставить делать то, чего они не хотят. Если они вам не доверяют, они никуда с вами не пойдут.

Хороший тому пример – мое участие в гонке в 1983 году. Тогда тропа была проложена слабо, и я была начинающим участником. В один момент мы совсем заблудились, я разворачивала упряжку 25 раз, и часами искала дорогу. В итоге, собаки перестали мне доверять. Они прощают несколько ошибок, но если вы постоянно даете им неправильное направление, они просто остановятся. Именно это и произошло. Мне стоило больших усилий убедить их двигаться дальше. Иногда мне приходилось идти впереди них по 30 км. Мы  пришли девятыми. Когда мы добрались до Нома, все опытные управляющие собачьими упряжками сказали, что я никогда не смогу использовать свою упряжку снова, так как мне не удастся вновь завоевать доверие собак. Они думали, что собаки потеряли веру в себя, но я знала, что они потеряли веру в меня.

Поэтому я решила восстановить их доверие. Я научила их, что означает «Извини», чтобы они понимали, когда я совершала ошибки. Я упростила свои команды, чтобы нам было еще легче общаться. Я создавала нам чрезвычайно сложные ситуации, чтобы собаки поняли, что вместе мы сможем выбраться из беды. В то же время я давала им понять, что я доверяла им, что они могли управлять сами и не слушать мои команды, которые были неверными. Например, они быстрее меня понимали, где на дороге был лед.

За год каждая собака из упряжки снова начала доверять мне и всей команде. Именно эта команда привела меня на второе место в следующем году, а в 1986 году мы победили».